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品类管理缘何迷失

发布日期:2008-6-6

                          -------摘自《中国药店》

    从2005年开始,以施贵宝为首的某些外资品牌制药企业积极谋求与连锁药店开展“品类管理项目”的合作,曾一度得到众连锁的热烈响应。然而最终这些由品牌药企倡导的品类管理项目却难以推行下去,连锁药店的聚焦点转而集中于“高毛利药品”、“深度合作”、“药学服务”等新的词汇上来。那么,品牌药企的品类管理项目缘何在连锁药店的经营管理中失宠?零售药店的品类管理是否还需要品牌药企来参与、介入呢?
    其实关于“品类管理”在连锁药店失宠的原因,在连锁药店的经营者看来,一句话就可以概括,那就是:施行过“品类管理”的连锁药店没有看到预期的增长效果。那么,为什么“品类管理”不能起到预期的作用呢?
    “其实我们的连锁药店,根本就没有施行过真正的品类管理,”国内多年研究药品零售领域品类管理的专家郑越女士一谈到这个问题,不假思索地脱口而出,“没有形成真正的执行,并不是连锁药店自己不想去做,而是由于各种因素的综合作用,使得品类管理的实施走了样。”
有以下几点因素影响了品类管理的真正实施:
连锁经营者不懂得“品类管理”的真正内涵
    有人把品类管理看成是分类管理或者剂型管理,更多的人认为,品类管理就是关于药店内商品的陈列技巧,以更加方便和快捷地为消费者服务,于是把陈列的改善、药店环境的装修和药店品牌形象的宣传等工作做了后,就认为品类管理已经做得不错,接下来就应该是顺理成章的销售业绩的增长了。殊不知这是“以偏概全”的看法,因为品类管理的内涵不仅仅局限在商品陈列等硬终端的建设上,其中心出发点是增加消费者对于优质药品的选择权和选择面,基本涵盖了药品零售终端经营的全部层面(战略、文化、人才、4P、4C等等),它从进店购药的消费者的购药心理出发,包括了以下不同阶段的管理:
    1、 我需要的药品,药店有没有?——药店的遴选商品管理;
    2、 我需要的药品,在药店看不看得到?——药店商品的陈列管理;
    3、 我需要的药品,在药店实惠不实惠?——药店的价格与促销管理;
    4、 我在药店得没得到理想的服务?——药店的优质服务管理;
    5、 我选择购药的药店时,会优先选择哪家药店?——药店的品牌定位管理。
    具体的品类管理内容在这五个框架下,有着详细的说明,在此不再详述。
短期逐利使品类管理实施走样
    连锁经营者在进入2007年后,市场压力不仅没有随着OTC市场的日益发展而减小,反而进入了行业发展的“寒冬”,国家政策向社区倾斜,药店数量的日益增多,房租水电等的成本上升,以及管理系统的落后等等的压力,使得各连锁药店使出浑身解数,以求继续生存发展下去。于是各种短期逐利行为开始增加,最典型的行为就是大量增加贴牌产品等高毛利非品牌商品的强制性推销,甚至单纯用药品毛利率一条线来选择“首推”的药品,对于消费者耳熟能详的品牌产品进行低价招客,或者撤柜下架,以高毛利商品取而代之,这些都是连锁药店追求利润的无奈之举,也是与他们制定的提高顾客满意度的长远战略目标相矛盾的,正如业内权威人士所言,嘴上喊着顾客是上帝,欢迎顾客进店来购药,手上却干着推顾客出门的事情。
    在这种违背消费者意志亦即违背市场规律的背景下,就谈不上品类管理实施的好与坏,就不能单单以品类管理来解释一切最后的结果。关于连锁药店如何能够站在消费者角度出发,正确处理利润与发展的关系,正确进行品牌药与高毛利药品的选择及与相关生产企业合作方面,笔者在《中国药店》杂志2007年第9期《当连锁药店遭遇品牌产品》一文中有详细的论述。
上游供应商(生产企业)的推动力不足。
    一方面,位于上游的供应商和零售商一样,也为行业不景气的现状所困扰,为了自己产品的市场份额而焦头烂额,无暇顾及于帮助零售商正确地发展;另一方面,供应商本身就对于OTC产品的销售模式有着千差万别的认识,粗略的总结一下,以下几种销售模式为各供应商所经常选用:
    * 全能型:原研产品、强大实力作为基础,自设销售队伍(会分为很多产品线,并且根据终端的不同分为医院队伍、药店队伍;仅药店队伍又可以细分为KA队伍,战略城市队伍等等)、商超队伍、社区队伍、经销商队伍和商业分销队伍等,进行产品的终端营销工作,可以简称为渠道建设;设立强有力的品牌建设队伍,进行重点品牌的中长期投资,使得品牌在目标受众中得到广泛传播,提高品牌影响力以使得更多消费人群到终端去购药。可以简称此为品牌资产建设;绝大多数的外资企业属于此类型。
    * 品牌建设+快销品销售型:也可称之为品牌主导型,进行科学而系统的品牌线上和线下的建设,使得品牌成为市场上的领导者,同时建立销售队伍,销售代表定位于理货员,偏重考核拜访路线图、终端陈列生动性和市场活动的执行。
    * 医院驱动+药店销售型:也可称之为销售主导型,此类型具有显著的医院销售模式,表现为对药店的销售工作与对医院的工作没有本质上的区别,进行药店店员的带金销售,重视VIP店员的教育和推荐,相比之下,软终端的重视远远大于硬终端的重视。此种类型的缺点是视野较狭窄,往往忽视消费者的需求特点以及产品的选择和品牌定位。
    * 广告+商业分销型:原创品牌,进行大量的广告投资,同时通过各级分销商进行产品的广泛覆盖,除了商业分销代表之外,基本不设立药店销售队伍和其他销售队伍。此种类型的关键之处在于广告的投入规模大小和持续性,广告形象能否深入人心,最终实现销售量的上升。有人形象的比喻此行为为“烧一锅水,没烧开以前的投入不管多少都等于零,只有把水烧开了,才达到了投资的目的。”如“脑白金”、“三精口服液”等。
   * 贴牌仿制品型:主要销售品牌仿制品和普药的贴牌,通过与连锁药店和其他终端的低价包销或者其他高毛利政策进入药店,由于其毛利较高,又有很多是属于知名品牌的同一成分,所以大多成为药店的青睐对象和主推产品。
    * 其他类型:如会议营销,社区活动营等。
在以上诸多类型的供应商中,认为品类管理是帮助连锁药店提高营销水平,进而达到供应商与零售商双赢的已经屈指可数,所以能够推进品类管理继续发展的原动力大大减少,这也是品类管理缘何逐渐远离业界视线的重要原因。
    以上三个主要原因,使得品类管理逐渐迷失于连锁药店之外。值得欣喜的是,越来越多的信息昭示着药品零售行业正在“触底反弹”。首先是来自国家医改的声音,未来的医改方案中将在原先推倒医疗市场化改革全面推行政府主导的医改上加入更多的市场竞争机制,使得老百姓选择医疗服务机构时有更多的选择余地,这至少比过去基本定调的方案更能发挥出零售药店价廉便利的优势来;其次是零售药店尤其是连锁药店正在对自己的营销行为进行反思,经营管理越来越朝符合消费者需求的方向前行;再次就是上游供应商,尤其是品牌企业,也在思索着如何与零售商建立战略合作伙伴关系,如何帮助对方成长,进而从中获利,如很多供应商开始进行上至连锁老总,下至药店店员的全面培训和业务研讨就是例证。
    因此,综合以上的信息,我们乐观地得出结论:一个基于进药店购药者的购药心理分析的、从消费者角度出发的全面科学的药店“品类管理”,不仅不会迷失于连锁药店,反而会随着社会的进步,行业的发展和管理水平的进步,愈发散发其迷人的魅力,推动药品零售业的提高。

 
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